随着市场竞争的加剧和顾客需求的更为多样化，传统的供应链战略已经很难从容应付各类挑战，对机遇的把握能力也非常脆弱。基于这种状况，本文结合实践和前人研究的成果，认为企业要赢得供应链竞争，需要应用反向战略对供应链进行定位。为此，本文对定位的含义和方法论进行了分析，同时认为良好的定位需要引入创新的反向战略－以需求为导向。最后，通过剖析著名跨国公司的实践案例，本文归纳了企业制定反向战略的重要步骤。

任何机体生存和适应环境的方式在某种意义上从开始就决定了它的生命逻辑周期，辉煌的开端也许只是流星划空，而寂寂的磨难可能恰是常青的生命。对此，自然界给了我们最好的注释：恐龙是地球有史以来最大、最强壮的陆地动物，然而只有蚂蚁和其他一些看似不那么强壮的动物一直存在到今天。可见，淘汰的未必是慢的和弱的，但是，存活下来的却一定是最适应的。我们已经看到，当前全球一体化、需求多样化、市场本地化的经济趋势正使企业时刻面对太多的诱惑和挑战，然而“只有机会，没有保证”的市场却始终没有停歇过对企业的“优胜劣汰”和保持“生态平衡”。

正如今天叱咤全球的许多国际优秀企业，如：通用汽车、惠普、沃尔玛等在上个世纪上半叶可能还不属于大型跨国企业，甚至有的还刚刚起步，然而，半个世纪过去了，而今谁会去置疑他们在目前行业中的领先地位呢？是什么造就了这些企业的成功，相信可例举得很多，但是，有两点却是很重要的，其一是对环境需求的准确把握，其二是对自身行业定位战略的有效选择实施。这些企业或技术领先，或成本领先，同时产品及服务的差异化多能紧跟甚至超越顾客的需求，因此，他们获得了市场的高满意度，更赢得了客户的情感和心理份额。

那么，今天的企业面对更大的挑战和竞争局面，尤其是众多中小型公司，究竟选择什么定位，拓展怎样的成长之路，配置何种资源，施行怎样的战略才能启开优势之门，构筑自己的黄金供应链，成为行业的巨头呢？

 “未来的市场竞争不再是企业与企业之间，而是供应链与供应链之间的竞争”，英国著名的物流专家克里斯托弗曾这样评论道。今天的供应链竞争已经涉及到供应商管理、物料管理、质量管理、采购管理、计划预测、成本价格、服务流程管理、仓储运输管理、信息系统、分销渠道控制等一系列有机关联的管理实践活动。每个企业都试图在这些活动中表现出各自的竞争期望和实力，然而几乎所有行业的细分市场都惊人相似地出现“三巨头”，占有70％－80％的市场份额，而排名靠后的企业往往为生存和微利苦苦挣扎，稍不留意，就有被收购和兼并的可能。

透视这一现象，我们不难发现，这些行业的佼佼者的供应链管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根据行业的特点和需求，设计和形成自己的供应链特色，如：沃尔玛以其优异的配送体系和通讯信息系统著称，耐克倚重EDI和多层伙伴关系优势取胜，宝洁凭借不同的VMI工具和持续补给计划领先，戴尔电脑更是借助电子商务的直销模式及虚拟一体化而雄踞强手如林的计算机产业一方。重要的是供应链特色的设计和实施必须能同竞争者的服务区分开来，并且是有意义和有价值的，这样才会产生对企业和顾客有利益的差异化服务。

差异化的的表现需要满足七个原则，即：重要性、明晰性、优越性、可沟通性、不易模仿性、可接近性、赢利性。然而差异化仅是第一步，有效差异化的明确最终是为了企业供应链的定位和服务目标市场而开发构建的。